Shine A, Hall M, De Souza HG, et al. Achievable Benchmarks of Care in Low-Value Care Delivery in Children’s Hospitals. Pediatrics. 2025;156(6):e2024069283.
El Pediatric Health Information System (PHIS) Low-Value Care (LVC) Calculator
Una de las verdades más incómodas de los sistemas sanitarios es que hacemos cosas muy diferentes ante pacientes en la misma condición clínica. No hablamos de diferencias razonables para adaptar la atención a la situación y preferencias de los pacientes, sino de variaciones injustificadas (y enormes) en prácticas de bajo valor.
El estudio de Shine et al., pone cifras a este fenómeno en hospitales pediátricos (estadounidenses) y, más interesante para nosotros, propone una forma concreta de abordarlo. Una forma de medir, de comparar y de fijar objetivos alcanzables.
El trabajo utiliza el Pediatric Health Information System (PHIS) Low-Value Care (LVC) Calculator para analizar más de 400.000 hospitalizaciones pediátricas en 43 hospitales de Estados Unidos y calcular los llamados Achievable Benchmarks of Care (ABCs), que no son un estándar teórico sino el nivel de desempeño de los mejores centros en condiciones reales.
La variabilidad como síntoma visible de un problema estructural
Si hay una idea que atraviesa todo el artículo es la magnitud de la variabilidad (en prácticas de bajo valor) entre hospitales. Para muchas prácticas, como las analíticas en convulsiones febriles, los hemocultivos en neumonías o el uso de antibióticos de amplio espectro, las diferencias entre hospitales son, simplemente, enormes. No parecen explicables por diferencias en los pacientes y las causas hay que buscarlas en los estilos de práctica.
Y esta es una clave para la interpretación de las variaciones injustificadas en la práctica médica: son un indicador de estilos de práctica con componentes de bajo valor.
Los ABC: de “lo ideal” a “lo posible”
Donde hay tanta variación, hay margen de mejora. Y aquí entran en juego los Achievable Benchmarks of Care. Frente a objetivos abstractos (“reducir lo que se pueda”), los ABC se construyen a partir del rendimiento de los hospitales con mejores prácticas (aproximadamente el 10% superior).
Esto método tiene varias ventajas: evita metas irreales (si alguien lo está consiguiendo, es plausible), introduce un elemento de comparación creíble, y permite cuantificar el “gap” entre la práctica habitual de un centro y lo alcanzable en un contexto similar.
Ese performance gap es un dato de gran utilidad para la gestión. En algunos indicadores, las diferencias superan el 30-40%. Dicho de otra forma: hay intervenciones donde podríamos reducir un tercio o más de la utilización habitual en un centro sin salirnos de lo que es práctica habitual en otros centros.
No todo es igual de reducible
No todas las prácticas parecen tener el mismo margen de mejora. Algunas presentan ABC muy bajos (<5%), lo que sugiere que niveles mínimos de uso son alcanzables. Otras, en cambio, tienen ABC relativamente altos, lo que indica que incluso los «mejores» centros mantienen tasas elevadas.
En términos prácticos, no todo el bajo valor es igual de “desimplementable”. En algunos casos, puede ser sencillo y bastaría con extender prácticas pre-existentes; en otros, probablemente se necesitan enfoques nuevos. Sugiere la necesidad de priorizar las intervenciones de mejora: no todas las batallas requieren el mismo esfuerzo y empezar por donde el gap es mayor y el objetivo más alcanzable parece una estrategia sensata.
Hospitales “buenos” y “malos
El análisis por cuartiles añade otro elemento interesante. Algunos hospitales aparecen sistemáticamente en el mejor cuartil para múltiples indicadores, mientras que otros se concentran en el peor. Esto sugiere que el bajo valor no es solo un problema de prácticas concretas, sino también de cultura organizativa. Hay centros que, de forma consistente, hacen más (o menos) de «lo que no deberían hacer».
Otra vez, las implicaciones son interesantes: más allá de intervenciones específicas, hay “formas de hacer” que favorecen o dificultan la desimplementación. Identificarlas (liderazgo, sistemas de apoyo, cultura profesional) puede ser más útil que diseñar nuevas intervenciones desde cero.
Medir no es suficiente, pero es imprescindible
El artículo se sitúa claramente en la tradición de la mejora de calidad: medir, comparar y aprender de los mejores. La lógica es obvia: sin datos comparativos, la desimplementación se aproxima mucho al voluntarismo.
Aunque el estudio se centra en hospitales pediátricos estadounidenses, su relevancia es mucho más amplia. La combinación de variación, benchmarking y objetivos alcanzables es aplicable a prácticamente cualquier ámbito del sistema sanitario.
En nuestro contexto, donde los datos comparativos entre centros siguen siendo limitados o poco accesibles, este tipo de enfoques podría tener un impacto considerable. No tanto por la sofisticación metodológica, sino por algo más básico: hacer visible lo que hasta ahora era invisible.
La variabilidad no es el problema, es la pista
El trabajo de Shine et al., no ofrece soluciones mágicas para el bajo valor, pero proporciona una herramienta: una forma de convertir un problema difuso en objetivos concretos y alcanzables.
No podemos desimplementar lo que no medimos. Y, probablemente, tampoco lo que no comparamos. Pero tampoco basta con medir. Para cerrar esos gaps del 30-40%, hará falta algo más que gráficos y benchmarks. Porque, al final, la variación no es el problema. Es solo la pista que señala los señala.
